La cultura corporativa
La cultura corporativa constituye la parte más compleja del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana.
En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.
El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual.
Podemos decir que la cultura corporativa podría definirse como la construcción social de la identidad de la organización. Es la forma de resolver los problemas que tiene la organización.
Es un indicador de autoimagen, tiene más peso que el resto.
Componentes de la cultura corporativa
Son tres grandes factores:
1. La identidad corporativa (el “somos”)
2. El sistema de valores corporativos (el “pensamos”)
3. La unidad estratégica (el “hacemos”)
Cada uno de estos 3 componentes puede ser observado a partir de un conjunto muy amplio de indicadores culturales, a saber:
• La historia de la organización
• La estructura y organización interna
• Las relaciones jerárquicas y gestoras existentes en el seno de la organización
• El grado de cohesión y configuración corporativa
• La gestión de la comunicación interna
• La disposición espacial y la ubicación geográfica
• La imagen externa y la proyección social
Funciones de la cultura corporativa
La cultura corporativa cumple cuatro funciones básicas en una organización a través de manifestaciones muy concretas y cuyos resultados están siendo comprobados por aquellas compañías que han abordado firmemente un proceso interno de adecuación cultural a sus proyectos empresariales. Estas funciones y manifestaciones son:
1. Construye la identidad corporativa
• Diferenciándola de las de otras organizaciones
• Favoreciendo el consenso sobre la misión
2. Cohesiona internamente a la organización
• Identificando a sus miembros
• Creando sendito de pertenencia y orgullo corporativo
• Legitimando las formas de influencia y poder
• Determinando las formas idóneas de aprendizaje
3. Favorece la implicación del personal en el proyecto empresarial
• Haciendo converger los intereses individuales y corporativos
• Promoviendo la intersección de los valores personales con los de la empresa
4. Determina el clima interno
• Mejorando las condiciones para el desempeño
• Convirtiéndose en un mecanismo de autorregulación
• Contribuyendo a resolver problemas internos
La cultura es, en este sentido, un factor que contribuye poderosamente a construir la identidad de la organización, ya que supone el principal elemento de diferenciación en relación a otras organizaciones del mismo sector.
Variables culturales
Las variables culturales son las características organizativas que sirven para definir, identificar y clasificar una cultura corporativa, las cuales van a ser utilizadas en la intervención operativa sobre esa cultura. El repertorio de variables culturales es muy numeroso.
Existen tres variables que se corresponden con los factores axiológicos, estratégicos y dinámicos de la cultura corporativa. Éstas son:
• La ideología de la organización
• La orientación estratégica de la organización
• La dinámica cultural
La ideología de la organización:
Es el conjunto de factores axiológicos de la cultura que explican el comportamiento de esa organización, interna y externa, al haberse convertido dichos factores en pautas de actuación validadas para sus miembros.
Cuatro factores axiológicos determinan la ideología organizativa:
• Los valores supraculturales de la organización: son los atributos de carácter general que definen la cultura genéricamente a partir de ciertos rasgos (valores profesionales, valor del individuo en la org)
• Sus formas de pensamiento y aprendizaje
• Las relaciones de influencia y poder
• Los instrumentos de motivación y recompensa
En función de cómo se manifiestan estos cuatro factores en la organización, se puede tener:
• Cultura del poder: club privado o tela de araña: gente que se relaciona mediante un lazo con el dueño de la empresa, se da en empresas chicas, medianas y familiares. AUTORIDAD.
• Cultura de la función: lo más importante es el rol dado por el organigrama, las personas están ahí de acuerdo al poder que les da su posición, no hay trabajo en equipo, hay una gran definición en las tareas de cada uno. Lo más importante es crecer dentro del organigrama. JERARQUIA, DESARROLLO DE CARRERA, CRECIMEINTO PERSONAL.
• Cultura de la tarea: el trabajo es por objetivos, por proyecto, todos nos conocemos, conocemos todo, es cuestión de rotar, de complementarse. RESULTADOS, EFICIENCIA, REOCNOCIMIENTO GRUPAL.
• Cultura de la persona: Caracteriza a las consultoras, la figura es el individuo porque depende de su trayectoria profesional individual. Los trabajos vienen gracias a la trayectoria individual. LIBERTAD DE HORARIOS, IMAGEN PUBLICA, TRAYECTORIA.
La orientación estratégica de la organización:
Se refiere a los factores estratégicos que individualizan y diferencian culturalmente a una organización.
Esta orientación estratégica es la prioridad que establece una compañía para cumplir sus metas empresariales; es el conjunto de principios de acción que van a orientar las políticas de gestión en una dirección predominante. Las orientaciones más comunes son:
• La orientación hacia el cliente
• La orientación hacia las personas
• La orientación hacia los resultados
• La orientación hacia la innovación
• La orientación hacia los costes
• La orientación hacia la empresa
• La orientación hacia la tecnología
Cuando esa orientación es asumida por la mayor parte de la organización hasta el punto de convertirse en la principal guía para el desenvolvimiento profesional y el desempeño, con el paso del tiempo llega a transformarse en una auténtica cultura que impregna por completo la vida corporativa.
La dinámica cultural:
Facilidad o permeabilidad que tiene una cultura de cambio.
Estos factores pueden ser:
• La densidad cultural (cultura fuerte, si hay un claro e indiscutible liderazgo interno y se favorece la pertenencia a la organización; o cultura débil, si se caracteriza por una dirección estratégica poco clara, y pocos valores, que están escasamente arraigados, y se descuidan los recursos humanos).
• La cohesión cultural (cultura concentrada, si los valores son extendidos y compartidos por todas las personas de la organización; o cultura fragmentada, si los valores son compartidos sólo en determinados niveles jerárquicos o funcionales).
• La relación con el entorno (cultura abierta, si acepta recibir influencias y es propensa al cambio y la innovación; o cultura cerrada, si la cultura se desarrolla de espaldas al entorno).
• La singularidad cultural (cultura autónoma, si posee contenidos originales y se autorregula; o cultura fija, si la cultura mimetiza contenidos culturales ajenos y tiene escasa autorregulación).
El cambio de la cultura corporativa
La intervención o el cambio de la cultura corporativa requiere, por su complejidad, disponer de instrumentos y metodologías muy formalizadas.
Cuándo y cuánto cambiar la cultura
• Cuando los valores de una empresa, con una cultura fuerte, suponen una barrera ante cambios fundamentales debidos a una transformación del entorno en el que se mueve esa empresa.
• La imposibilidad de adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes en sectores muy competitivos y dinámicos.
• En el caso de que se produzcan resultados negativos durante varios ejercicios o graves problemas de personal.
• En el caso de una burocracia excesiva ocasionada por el crecimiento orgánico de la empresa.
• Si el crecimiento se ha producido a un ritmo muy acelerado, especialmente en los sectores de alta tecnología.
La gestión del cambio cultural
La gestión del cambio cultural se centra en la práctica en dos acciones muy específicas y perfectamente diferenciadas que exigen un notable grado de concreción metodológica y unos instrumentos precisos para ejecutar esa metodología. Estas dos acciones son:
• El diagnóstico del estado actual de la cultura corporativa
• La esquematización del proceso de cambio hacia un nuevo paradigma cultural
Una de las claves inviolables en la gestión del cambio es la utilización del mismo repertorio de variables de análisis en cada una de estas dos acciones. Estas variables son:
• La ideología de la organización
• La orientación estratégica de la organización
• La dinámica cultural
• El comportamiento de la organización
Una segunda clave del cambio cultural es conocer con mucho rigor cuál es el estado actual de la cultura de la organización.
La tercera clave de la gestión del cambio cultural se refiere a la necesidad de esquematizar este proceso, ya que, de lo contrario, resultará confuso dad su complejidad. Esta esquematización es imprescindible, además, para su comprensión global.
Etapas del cambio cultural:
1. Diagnóstico y sensibilización (construir consenso, transmitir confianza, fortalecer nuevas habilidades, prever el tiempo y recursos, flexibilidad)
2. Ejecución y evaluación (líder carismático, identificar el cambio con una amenaza real, rituales como eje del proceso, entrenamiento, incorporar consultores externos, crear símbolos intangibles).
Pasos:
1. Investigación
2. Diagnóstico FODA
3. Definir los objetivos de comunicación interna. Se toma alguna debilidad, intentar alterar algún aspecto de culto, es infinitivo. Ej.: integrar al personal, es anual, debe tocar un valor.
4. Definición de públicos.
5. Definir estrategias (cómo)
6. Definir Tácticas y acciones. A partir de la estrategia defino las tácticas.
7. Cronograma
8. Preuspuesto
9. Implementación
10. Control y evaluación. Cada táctica una forma de control.
Comunicación interna
Principios de la comunicación interna:
• Distinguir entre información (informas: poner en relación a las personas con los acontecimientos) y comunicación (comunicar: es relacionar las personas entre sí en un proceso que conlleve influencia mutua entre quienes participan.
• Una actitud proactiva de la alta dirección.
• Proyectar la imagen intencional de la compañía a través de la comunicación interna.
• Garantizar la coherencia entre la comunicación interna y externa.
• Revalorizar la comunicación interna extendiéndola más allá del ámbito de la compañía, haciéndola llegar a la flia de los empleados, a los colegios, a la sociedad en general.
Objetivos de la comunicación interna:
• Implicar a la organización en el desarrollo de su visión estratégica.
• Proyectar una imagen positiva
• Equilibrar la información descendente, ascendente y transversal
• Implicar al personal en el proyecto de empresa a partir de su integración en el mismo.
• Consolidar un estilo de dirección
• Favorecer la adecuación a los cambios del entorno.
Tres conceptos centrales sobre los cuales se debe planificar la comunicación interna:
1. Mercado de información: así debe ser concebida la compañía, la cual tiene su demanda y oferta de información.
2. Espacios de comunicación: reuniones de integración, de trabajo y de equipo, y los puntos de encuentro tales como la organización virtual (espacio de encuentro en la red corporativa), módulo corporativo en ferias y exposiciones (para empleados de la cia) y tablones de intercambio (en soportes convencionales).
3. Opinión pública interna: es el sistema nervioso central, puesto que de ella depende la retroalimentación del sistema y el ajuste de la estrategioa y de las acciones comunicativas.
Instrumentos de comunicación interna:
• Manual de acogida: dirigido a los nuevos empleados que se incorporan a la compañía, su objetivo es crear un contexto inicial positivo.
• Cartas del presidente: Son comunicaciones personalizadas del primer ejecutivo de la cia a todos los empleados con motivos de circunstancias especiales tales como promoción de categoría, aniversario…
• Módulos de información: su objetivo es difundir la identidad y transmitir los valores de la cultura corporativa incluyendo estos módulos en todos los seminarios y cursos de formación y especialización técnica que sigan los empleados de la cia.
• Manual de procedimientos: favorece la operatividad funcional y el desempeño ofreciendo pautas de procedimientos muy formalizadas, especialmente en los casos en los que se produce una comunicación con el exterior.
• Periódico electrónico
• Videorrevista de empresa
• Línea directa (intranet/línea telefónica)
• Notas de obligada respuesta: ayudan a equilibrar la demanda y oferta de información.
• Reuniones de integración: ahondan en el sentido de pertenencia a la organización.
• Reuniones de trabajo: son dirigidas por los directivos del primer nivel sobre temas propios de sus áreas.
• Reuniones de equipo: se desarrollan temas propios de grupos de mejora, interáreas, etc. Pretende mejorar la comunicación entre las diferentes áreas.
• Grupos de mejora: muchas empresas la sutilizan para sus programas de calidad pero son también útiles para evaluar la demanda de info y la eficacia de la comunicación interna.
• Intranet: Incrementa la productividad, fomenta la colaboración en el seno de la empresa y constituye el sistema de gestión de información más eficaz.
Plan de comunicación interna
Comprende tres etapas:
1. Diagnóstico de la comunicación interna en la organización.
2. Diseño del PCI
3. Ejecución del PCI
1- Comprende dos tareas. La primera es evaluar la práctica interna de maneras muy diversas que van desde la realización de una auditoria de comunicación interna que comprenda técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación hasta un análisis de gabinete para conocer la dimensión comunicativa máxima de una empresa. Para realizar esta aproximación se observan indicadores cualitativos de CI, entre los que encontramos:
Positivos:
• Existencia de informes departamentales,
• Reuniones frecuentes
• Matización continua de valores
• Colaboración
• Informalidad (estrechas relaciones interpersonales)
• Cultura corporativa orientada hacia la tarea
• Evaluación, transparencia, transmisión y reconocimiento
• Planes de carrera transversales, formación polivalente, planes de formación a medio plazo y organización jerárquica plana.
Negativos:
• Información interdepartamental escasa
• Reuniones jerárquicas exclusivas
• Protagonismo personal, y competitividad entre las personas
• Cultura orientada hacia el poder
• Secretismo, poco reconocimiento, órdenes
• Planes de carrera lineales, formación especializada, planes de formación intensivos
• Verticalismo y pirámide jerárquica muy acusada.
Asimismo se requiere elaborar un inventario de los recursos disponibles tanto instrumentales, personales y presupuestarios.
La segunda tarea es identificar las necesidades de
Indicadores Prioridades
Retrasos en la entrega de info interdepartamental Eliminar barreras que mejores la comunicación entre los deptos
Consecuición de info sólo a través de jerarquía Aplanar la org introduciendo suficiente info acerca de la empresa
Escasa inciativa Motivación, tolerancia al fracaso y aliento cultural.
Solicitud frecuente de info para desempeño Mejora de la info funcional y elaboración de manuales de procedimiento
Exceso de competencia interna Fomentar la voluntad corporativa, un mismo equipo
Ocultamiento de las claves de resolución de problemas Fomentar su reconocimiento en el seno de la org
Errores continuos en procesos generales Revisión y mejora de los manuales normativos
Reuniones largas e improductivas Mayor comunicación informal
Distintas versiones de una misma reunión Favorecer la consolidación de un lenguaje común
Falta de lenguaje común Fortalecimiento de la cultura corporativa
rumores Aumentar el flujo de info oficial interna
Contactos jerárquicos exclusivamente horizontales
Fomentar la transverslaidad
Mala gestión de las quejas Implantar canales directos de reclamos
2- Se abordan tres tareas. La primera es definir los objetivos del PCI estableciendo un mapa de objetivos traduciendo los objetivos estratégicos en cuanto ala política de RRHH de la campaña a objetivos operativos de comunicación interna. Estos objetivos responderán a dos grandes categorías: los relacionados con el desempeño y los relacionados con la cultura corporativa. Además se deben identificar las áreas organizativas implicadas, aquellas que alcanzará el plan.
La segunda tarea es determinar un modo de gestión de los recursos disponibles (materiales, económicos y personales) y proveer los necesarios para su implantación.
Por último se deberá elaborar el PCI por objetivos y públicos, incluyendo instrumentos necesarios, esquematización de las acciones y el costo de cada una.
3- Implica dos tareas. La primera la implementación del plan, lo que requiere una difusión interna eficaz que permita una sensibilización en el personal, para concretar el plan en una guía para la acción. Para ello se deberá proyectar el escenario deseable en cuanto a la comunicación en el seno de la empresa, sistematizar la comunicación, orientar las acciones de comunicación, detección y eliminación de resistencias, apoyo de la alta dirección y garantizar los recursos de implementación.
El último paso es el control de resultados evaluando y comparando los problemas detectados en la ejecución del plan, el grado de cumplimiento de objetivos y la evolución de la opinión pública interna.
Estrategias de intracomunicación
Se originan en la escuela francesa de rrpp. El autor propone tercerizar la comunicación interna a cada una de las áreas, todos somos responsables de comunicar en una empresa.
El dircom va a asesorar al número uno de la organización en comunicación y va a reunir todos los aspectos de la comunicación, pero no hay un gerente en la comunicación, todos son responsables.
Intracomunicación: puente entre la comunicación y las tácticas que posibilita la implantación de valores. Procesos estratégico de gestión basado en la cooperación para conseguir la adaptación de la organización a las cambiantes exigencias del entorno.
Estrategias:
• Palanca: averiguar las verdaderas causas del problema y actuar sobre ellas. E.j.: eliminar las causas del ausentismo.
• Franquicia: transferir la explotación de la comunicación interna a una determinada área, verificando el cumplimiento de los objetivos estipulados. E.j.: frente a procesos de reestructuración.
• Adelantamiento: conseguir que la comunicación siempre sea preactiva, actuar antes de que los acontecimientos ocurran. E.j.: decisiones de los directivos en cuanto a políticas de premios e incentivos.
• Nominación: determinar los mecanismos de retroacción frente a cada mensaje identificando siempre el emisor y receptor de la comunicación. E.j.: info publicadas en carteleras.
• Acercamiento: garantizar que la info distribuida llegue sin distorsiones. E.j.: preferir siempre la comunicación directa.
• Acompañamiento: programar acciones personalizadas durante el proceso de tránsito de una situación a otra. E.j.: contratar a consultores externos frente a procesos de fusión cultural.
• Ritualización: implementar rituales para que con el tiempo se institucionalicen. E.j.: la imposición de la vestimenta informal los días viernes.
• Facilitación: Investigar los obstáculos que se interponen en la comunicación y eliminarlos o apartarlos. E.j.: la transferencia de ciertos empleados de un sector a otro.
• Diseño: Ayudar a captar la atención y despertar el interés de los destinatarios a través del impacto. E.j.: mensaje en clave o acertijos para anunciar un programa.
Tácticas de comunicación interna
Escritas:
• Correspondencia
• House organ: revista interna: tiene el objetivo de integración y transmición de valores y cultura de la organización, motivación y reconocimiento del empleo., no hay requisito en cuanto ala calidad, tratar que se atractivo para el personal. Son temas fijos: actividades de la empresa, temas sociales, área del mes o empleado del mes, proyecto de la empresa, productos, servicios, premios, juegos, entretenimiento, periodístico, etc. La mejor distribución es por correo, en mano o enviado por Internet. Forma de evaluar por medio de encuestas troqueladas. Mail de sugerencias.
• Boletines: Información oficial sobre temas de gestión. Son numerados, más político, no está el aspecto social, disposiciones, sirven para aspectos económicos, La info al empleado le importa dado que viene de la dirección, es más descendente.
• Carteleras: puede ser electrónica, madera o vidriada. Soporte gráfico, siempre protegida, evitar que puedo esconder o sacar info, en lugar estratégico (lugar de tránsito común). Medio informativo y de recordación de mensajes. Complementa, acompaña otra info. Letra grande, sólo copete / fotos, no van documentos pegados. La clave es la actualización, acostumbrar a la gente a que por día se cambia la información (ritualización). Se evalúa mediante la medición el impacto y la respuesta y luego chequear en un mail o comunicado o pedir que en la encuesta de clima interno pregunten cual es el medio más útil.
• Manual: instrucción para realizar diferentes tareas. Descripción y desarrollo de pasos. Norman la empresa y son de uso obligatorio. Inducción: brochure, carpeta institucional: desde horario, reglamento interno, norma ética, desempeño, obligación ética, cultura, evacuaciones, valores etc. Es descriptivo, instructivo, es sansonatorio, normativo, etc.
• Sugerencias: Cada empleado a su jefe u oficina para mejor desempeño y eficiencia en la organización. Es ascendente. Puede ser hoja troquelada con talón identificado con el número identificatorio.
• Balance y memoria anual: proyecta solvencia monetaria de la organización. Toda SA tiene obligación de poseerlo. Documento público. Boletín oficial. La memoria es una nota informativa que traduce con palabras los números. Cuenta hitos importantes del año a través de la información. El balance es un medio selectivo, posee lenguaje técnico y es una comunicación de prestigio, hace ala imagen institucional, fundamentalmente dirigido a públicos externos.
• Encuestas: clima interno recolecta info, instrumento de recaudación. Es rápida y abarca todo el grupo, a veces no está bien hecha, ver que se quiere evaluar. Por Internet por lo general hay bajo nivel de respuesta. Sirve como técnica para evaluar.
Orales:
• Reuniones de mando: Un colaborador con jefe directo. El objetivo es que el jefe imparte una directiva, o determina o comunica un objetivo de trabajo. La comunicación es de arriba hacia abajo en la escala jerárquica, trabajo cotidiano. Necesita que se enteren y conozcan este objetivo, y evaluar el impacto en la gente. Asegurarse que lleve el msj, no tiene como objetivo debatir o ver la opinión de la gente.
• Reunión de comité: o de intercambio. Se hacen con personas d e= cargo. Intercambio de información, cada uno informa de su área, luego debate en los puntos de contacto. Son programadas (todas las semanas, cada 15 días o por mes). Son coordinadas por un gerente y se realiza un informe. Hay un seguimiento de los temas, no se agota en una sola reunión, Tiene acta y orden del día= temaria. Depende del tema se envía el acta.
• Brainstorming: reunión de creativos con un objetivo y aportan ideas creativas. El objetivo es la creatividad y el trabajo en grupo. Hay un moderador que por lo general es un psicólogo laboral o consultor. Se integran personas de diferentes jerarquías, la comunicación es oblicua. Las ideas que surjan son del grupo.
• Conferencia: Más bien de Públicos internos. Expositor expone un tema a un público interesado. Si la función es capacitar, la conferencia es más informativa. Es descendente y expositiva, no hay objetivos de interacción o retracción. Solo escuchar.
• Capacitación: Tanto como estrategia como táctica. Como estrategia todo el programa anual de capacitación dirigida a los empleados. Planificar al desarrollo de nivel de cada empleado. Como táctica es un curso o seminario que tiene o puede tener los siguientes 3 objetivos:
• .transmitir un conocimiento: actitud pasiva de grupo y activa del capacitador, técnicas expositivas (escuchar, atento y razonar).
• Incorporar una habilidad: Técnicas más participativas. El objetivo es mejorar el desempeño y trasladarlo al área.
• Cambio de actividades: técnicas de simulación, rol play por ejemplo. Toma sistema de trabajo cotidiano, usa videos, se hacen teatralizaciones. Hay reflexión y un resultado para cambiar de actividad, es difícil.
• Actividades organizadas especiales: fiesta de fin de año, family day, día del niño, dia de la flia, requieren aporte de energía, mucha gente para organizarlas, seguridad, etc.
• Intranet: Tecnológica. Aplicación a la red interna de la organización. Actualización de info, segmentarla, armonía de intranet y los medios de comunicación social.
Gestión de crisis
Máximo riesgo para la existencia de la organización., mínimo control, incertidumbre, consecuencias fatales (muertes de empleados).
Descontrol: determinados stakeholders tienen más acción de prensa. Hay mínimo control. Hay factores imprevistos, agarran la acción de los medios.
Un conflicto interno es distinto a la crisis. La crisis es con un público externo (ONG, sindicato, Medios de Comunicación Social, gobierno, Aseguradora de Riesgos del Trabajo).
Relación de uno por uno por negociación
El control con las relaciones de los medios de comunicación debe ser fundamental e inmediato, también con el público interno.
Característica común: factor sorpresa, unicidad, para poder predecir la llegada de la crisis se deben conocer las diferentes tipologías.
Tipos: Exógena: quiebra bursátil, caída de la bolsa comercial.
Endógena: Conflicto social dentro de la organización.
Perfil de crisis:
Variables: tipos de crisis, fases de la crisis (etapas), sistemas (causas), grupos de interés (stakeholders).
Tipos de crisis:
• Ataque financiero externo: afecta capital social y finanzas de la empresa. Extorsión boicot soborno.
• Megadaños: desastre ecológico y accidentes, destrozos, mucha gente muerta
• Ataques informativos: violar copyright, pérdida de info, falsificación, rumorea, adulterar o violentar info vital de la empresa. Hay crisis a los que puedo estar más propenso. Cuanto más prestigio y tamaño, más rápido me recupero.
• Factores ocupacionales: salud, enfermedad, SIDA, discriminación, diferencias técnicas.
• Averías: defectos en el producto en la planta. Roturas en productor o en la infraestructura de la empresa. Averías, informativas, etc.
• Psicopatología: terrorismo, sabotaje externo o interno, etc. Tiene que ver con lo ideológico.
• Imagen corporativa: daño en reputación más rumores en la figura CEO.
• RRHH: sustitución de ejecutivos, moral deficiente.
Fases de la crisis
• Detección de señales (monitoreo)
• Preparación y prevención (comunicación, legal, político)
• Contención de daños (tratar de impedir propagación)
• Recuperación (acción dsp de salida de ayuda mediática)
• Aprendizaje
Causas de la crisis
Interacción de tres sistemas
• Tecnológico (falla tecnología)
• Humano individual (cansancio, despiste, alcoholizado, etc.)
• Organizacional/cultural (cuidar la capacitación), falla estructural. Falta capacitación, ignorancia, falta de empleados, problema estructural.
Stakeholders
• Público afectado (VIP) por la crisis específico
• Representan los diversos puntos de vista que la organización debe tener en cuenta.
Perfil crisis: lo va a dar la preparación para afrontar la crisis, las cuatro variables. Estado de preparación para soportar la crisis, nivel de competencia para soportarla y toda la que nos falta . Escala (óptimo, medio bajo. Más seguimiento, más control, más rrhh., etc es el control de crisis.
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